华为的战略和管理大家都知道是学美国，任正非更是在多个场合宣称IBM就是华为的导师，那么华为从IBM学到了什么呢？可以说是全方位的，如战略、组织、执行、客户管理，也可以说是全面导入量化管理的过程，所以说华为的管理基本都要讲框架、模型，数据，蓝图这些概念，为什么呢？因为管理是务实的而不是务虚的，搞务虚就完了。
所以华为无论做什么都是既讲高度和全局，又讲务实，比如说人家做国际业务落地，讲到PES模型的时候你必须将一地区的全部核心政策完成分析，建模并拿出分析数据及影响的分值，但我们往往认为P（political）并不好量化，讲到S（social）的时候更不清楚如何去量化，这其实就已经暴露出你的差距了。
最近跟阿里国际业务的交流，你同样可以看到这种国际公司所关注的系统性思维，比如他们首先会问：
1、这些区域或国家对此类产品的管制政策、法律法规、税收政策，国家标准等？
2、产品商标及其他知识产权国际化布局到什么程度？
3、团队本地化的极端化目标及先遣队是否准备完成？
4、产品的客户服务框架、产品及技术推广的落地方案是否OK？总之都是谈国际化落地的问题，所以战略不行虚的，是务实的，一定要落到点上。
华为DSTE战略管理体系是华为暨IPD研发体系之后近年来对业界产生重大影响力的另一项重要管理输出。越来越多的企业也在对标华为开始推动战略管理。
一方面因中国经济转入中速发展和世界经济进入后全球化时代带来的经营环境巨变，刺激企业要想继续生存发展就必须提高对战略的关注度；
另一方面越来越多企业从华为战略管理的成功看到其给企业带来的巨大价值。但遗憾的是，很多企业投入巨大精力对标学习了多年的华为DSTE，依然陷在“形似神不是”的状态，华为DSTE指引的战略管理体系构建之路对其而言依然显得如此的厚重难以突破。