沿袭了造手机时的“大而散”模式，依托一众细分领域供应商的小米新车于日前亮相。从目前披露资料来看，小米的供应链企业约为90家，在市场供应链体系完成从0到1迭代的关键节点上，真正实现了成本与技术积累的后发优势。
同样加入“大而散”造车阵营的还有特斯拉、蔚来、理想等众多新势力厂商；而作为全球垂直整合度最高的车企，比亚迪则是“大而全”制造模式的代言人。这种模式带来的好处显而易见：根据中汽协数据，比亚迪的新能源汽车市占率提高到33.5%，中国每卖出3辆新能源汽车，就有1辆比亚迪。
相比以整个市场之力打天下的“大而散”模式，“大而全”模式则是以一己之力打天下。长江商学院金融学教授黄春燕、研究助理史颖波在最新发表的署名文章中表示，“大而全”、“大而散”这两种模式各有利弊，但从创新角度看，恐将只有一种模式可以胜出。而在这场竞争中，最大的受益者将是所有消费者。
作者 | 黄春燕 史颖波
来源 | FT中文网
黄春燕
长江商学院金融学教授
MBA项目学术主任
小米Su7的上市，意味着小米依托北汽平台打造自己的供应链的运营思路完全落地。整体来看，特斯拉、小米、蔚来、理想等众多新势力厂商采用的是尽可能外包的生产方式，外包企业散落在各个细分领域。与之对立的，是比亚迪的尽可能自己生产的方式。我们称前者为“大而散”的生产模式，后者为“大而全”。
在所有面向最终用户的公司，即2C的公司中，普遍存在“大而全”和“大而散”这两种模式。“大而全”的企业，其特点是能自己生产的全部自己生产。“大而散”的企业，最典型也最成功的代表是苹果。其特点是除了品牌之外，能外包的全部外包，甚至连研发这一企业竞争力的核心功能都部分地交给市场，甚至最后的总装都在其他完全独立的企业来完成。说得直白一点，“大而全”就是以一己之力打天下，“大而散”则是以整个市场之力打天下。
这两种模式都有成功的企业。但在失败的企业中，那些家喻户晓的都是“大而全”的企业。比如飞利浦，通用电气，诺基亚。但另一方面，采用“大而全”模式的比亚迪，也正是在这种模式的驱动下，才有了坐上全球新能源汽车霸主的实力。
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从“看得见的手”说起
在分析大而全和大而散的两种模式中，我们引入“看得见的手”这个概念，正是这只手决定了企业是采用“大而全”还是“大而散”的模式。引入这个概念的好处是，我们可以免于陷入企业内部决策过程和细节，因为这些过程和细节难以获取和辨认，对我们的分析也没有帮助。
与市场这只看不见的手相对应，人们将企业内部负责运营管理和决策的力量称为“看得见的手”。其实，说它是“看得见的”，并不是真的看得见，而是一种左右公司运行和发展的能力。看不见的手是以看得见的事情来体现自己的存在，比如资源配置，破产出清、资产定价等等。而看得见的手是以看不见的事情来体现自己的价值，比如战略、品牌影响力等等。
1977年，艾尔弗雷德•D.钱德勒教授出版了《看得见的手：美国企业的管理革命》一书。他认为，看得见的手是伴随着现代工商企业的诞生而出现的。原因有两点：
第一，现代企业的出现是以大量中高层支薪阶层为标志的，即职业经理人。与这一机构阶层的诞生同步的是市场活动和交易的内部化。
第二，现代企业的出现，使得市场从“看不见的手”调节下的完全竞争过渡到“看得见的手”控制下的不完全竞争。
为什么看得见的手会推动企业将市场内部化呢？因为内部化有诸多好处，包括交易成本、信息成本的降低。也就是说，内部化比市场化更有效、更有利可图，更重要的是，内部化可以体现管理层的价值，强化管理机制，因此管理层有相当强烈的动机进行内部化。比如，为海外扩张服务，比亚迪斥资50亿元购买了8艘船。也就是说，比亚迪甚至连海外运输也要自己解决。
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大而全的利弊
在“大而全”的模式下，企业内部那只“看得见的手”可以快速布局，充分调动资源。只要管理层拍板，就会不惜代价地砸钱搞研发、扩产能、上规模，“指哪儿打哪儿”，甚至敢于在局部出现战略性亏损。
比如，在电动车领域有一种新的趋势，就是把电驱系统整合到一起以充分利用车内空间，降低成本、实现轻量化。大部分制造商采用的三合一（驱动马达、逆变器、齿轮箱即减速器与差速齿轮装置），而日经出版社拆解比亚迪海豹过程中发现，电驱系统已经集成了8种零部件（除了上述三种主要零部件，以及DC-DC转换器、车载充电器、BMS、PDU之外，还把车辆控制器集成到一个模块中）。比亚迪之所以能把电驱系统做到8合一，就是因为在“大而全”的模式下，看得见的手有能力调配内部全部资源、克服一切阻力来实现某个单一目标。也就是说，在局部的、整合性的任务方面，“大而全”的模式有着一定的创新能力。
再比如，比亚迪全力以赴搞研发，也有不错的成绩。日经BP社利用运营专利信息的日本Patentfield的检索工具，对从2003年到2023年的20年里的数据进行分析发现：
从2015年开始，比亚迪在“车辆整体”方面的专利数量开始激增，在2019年达到峰值。从2017年开始，比亚迪在“基础电气元件”方面的专利开始明显增加。在二次电池及其制造方面的专利数从2005年开始始终保持在一定水平，直到2017年明显大幅提升。
但是，“大而全”模式有诸多问题，其一，“大而全”必然导致内部机构臃肿，容易官僚化，人浮于事。比如去年上半年，比亚迪的员工人数已经高达63.15万，而特斯拉前年年底的总人数只有近13万人。在特斯拉上海工厂，1.9万人年产50万辆汽车，平均每人26辆，在比亚迪西安工厂，25万人年产100万辆车，平均每人只有4辆。在企业高速发展的时候，繁荣可以掩盖这些问题。但在行业周期进入下行通道的时候，企业进入衰退期，这些问题就会全面爆发，将企业推入深渊。
其二，这种模式缺乏面向市场竞争的能力。比如，母公司会有许多的子公司，有的子公司赚钱，有的子公司不赚钱。有的赚很多钱，有的亏很多钱。最终，母公司会用赚的钱去补亏损的窟窿。在分配薪酬奖励的时候，赚钱的子公司得到的激励力度要低于市场化，亏钱的部门也不会面临太大压力。这样一来就会出现“大锅饭”的情形。另一种情形是，在子公司看来，反正母公司会优先考虑自己，“皇帝的女儿不愁嫁”，很容易不思进取。⽽且，单纯从概率的角度，企业不可能把每个子公司都培养成⾏业前三名。因此，面对激烈的市场竞争，这种模式是不可持续的，有着发展的天花板。
总之，在企业有明确的追赶目标的时候，“大而全”的模式可以以极强的执行力迎头赶上。甚至在一定程度上，可以利用“大而全”的优势超越追赶目标。这是因为看得见的手在企业目标明确、激励机制有效的时候，具有强大的执行力。比如追赶行业第一的时候：联想追赶惠普，淘宝追赶ebay，滴滴追赶Uber，比亚迪追赶特斯拉，最终都实现了反超。
但是，当无法聚焦明确的目标的时候，看得见的手就失去作用，比如创新。创新是计划不出来的。因此，企业家要牢记“看得见的手”与创新不相容。因为创新是无法预测、无法计划的。而且创新具有破坏性，当出现颠覆式创新的时候，“大而全”的模式最容易受到冲击。